1. 品质管理制度，一个公司应该拥有哪些制度？

公司的运营最重要的就是：人、货、场。在这里你所问的方向就是这个“场”。

公司的管理制度就是形成这个“场”的重要形式。

打造一个比较好的“能量场”能提升公司整体的执行力、凝聚力。一般企业会选择一种成本低但是长期有效的方法：积分管理模式。

就是对人的人格理念和热情（努力）、能力用奖分和扣分进行全方位量化考核与排名，用软件记录和永久性使用，达到激励的作用，全方位调动人的积极性。其实就是下面的成功方程式：

如何打造利用呢？往下看！

“能量场”差的根本原因：

一、薪酬设计的问题

二、企业文化的建设

三、有效的执行力

薪酬问题

（如包月工资，一定有人会偷懒，这是人性，怎么做呢？）

假设一个员工的工资是4000元，做得好能拿5000元、6000元，甚至更高。做得不好呢，就只能拿3000元，或者更低，之间的浮动比较大。

（点击图片，然后双击放大）

A.将工资细分模块，根据目标完成度，发放相应工资，充分激励能者多劳，减少企业闲耗。B.根据不同职位，设置不同比重的薪酬架构，最大程度激励员工积极性。C.每个职位的绩效考核，必须有明确的数据指标作为标准，以结果为导向，员工的激励与压力并行。

当然薪酬设计要掌握平衡点，这个很重要。

如何利用积分管理打造好的企业文化？

企业文化思维导图：

如何通过积分管理提高员工执行力？

执行力就是有结果的行动。

1、通过制定积分规则，达成管理者目标。（工具：民网计分管理）

根据分类，设置企业文化、工作职责、规章制度、能力等积分规则。

2、积分录入：通过手机选择员工、录入相应积分（利用公众平台：数据积分管理）

3、根据积分排名，进行奖励，借以调动员工积极性（工具：民网计分管理）

管理者对比本月与上月的积分数据，可了解部门的运营状态变化。

对比员工本周与上周的数据，如发现异常，可及时与员工沟通了解原因。

即使出差在外，也能一分钟就了解到所有员工当天的表现。

互联网时代变迁，各行各业的企业转变传统管理，已经引入数据化积分管理，利用积分激励员工争着做事、多做事，去实现公司高效管理。这套模式可以借鉴一下！

这套积分管理模式的更多内容，你可以点头像在我的头条号拿到。

2. 应该怎样做好管理工作？

管理导语：在一个公司中，很多人都会面临管理问题。在还没做管理者之前，很多人都会觉得做管理是一件很容易的事情，只要管理者在上面下达命令，下面的人负责执行就行了。但是当有一天职场人通过自己的努力真正做到管理层的时候，当他们真正的开始了管理工作实践之后，他们便不再觉得管理是一件简单的事情了。作为一名优秀的管理者来说，他不仅要搞好各方面的关系，同时他还要以身作则，积极的在团队中做好表率。只有这样，他下面人才会服他管，才不会和他对着干。 所以，管理就是一门和人打交道的艺术。当你把管理做的好了，你管理团队的执行效率自然会得到相应的提升；如果你利用管理之便而滥用职权，或许一时你会觉得很威风，但实际上你是为自己埋下了一颗定时炸弹。因为公司能够给你权利，也能够收回你的权利。同时，当你管理不当而导致自己的威严尽失时，员工也变不再受你管束了。1、做自己擅长的

寻求团队协作所谓术有专攻，每个管理者和职场人都有适合自己完成的工作和不太适合做的事，作为管理者要明白自己擅长做什么领导者、协调者、技术者还是氛围营造者。做自己擅长的工作事项，把自己不擅长的交给团队中擅长的人去做，不但拉近上下级关系，还可以把工作任务完美执行。

2、追踪工作结果

用成绩说话两个很重要的字“追踪”。很多管理者生怕事情做不好，把精力放在下属每一个细节上去追问，弄的员工厌烦，你也累，有的员工平日不忙，你就认为其怠工。因此你会觉得很累，经常为员工成员“擦屁股”，要想摆脱这样的困局，你只需从现在起改变管理思维，不管过程，只要工作结果，用成绩评判，用事实说话。

3、不断的培训充电

让员工更优秀授人以鱼，不如授人以渔，想要能留住人，就要不断的培训员工，从思想和观念上逐步把你的思想、意图通过培训得到实现，培训员工的同时，会让员工受益，自己收益预期效果。

4、争做职场最优秀的中层经理人

很多管理者之所以经常慢人一拍，管理吃力，就是因为自己的不学习、不上进在作祟，总觉得每年的考评能得到一个“合格”或者“称职”就很OK。殊不知这样的一般般的思想，阻碍了自己向优秀与卓越迈进的脚步，世界上只有“一流”。我们做不到一流就只能末流，从来就没有二流，因为最好的资源和关注只会给NO1的那位。

5、细节决定成败计划提前做

有充分的准备和就不用手足无措。客户和员工很容易被真诚的笑容、举动所感动，所以一定要多微笑和用心观察细节。不论你的团队人多还是人少，工作是难还是易，我们都要注重管理上的细节，特别是一些容易被遗忘和忽略的细节。

3. 您能把您家的家训分享一下吗？

家训是指家庭对子孙立身处世、持家治业的教诲。家训是家庭的重要组成部分，对个人的教养、原则都有着重要的约束作用。家训在中国形成已久，是中国传统文化的一部分，对个人、家庭乃至整个社会都有良好的作用。每个家族都有不同的族规家训。家谱中较为常见者，大致包括了以下内容：

(一)、注重家法、国法

(二)、和睦宗族、乡里

(三)、孝顺父母、敬长辈

(四)、合乎礼教、正名分

(五)、祖宗祭祀、墓祭程序

（六）、修身齐家

中国十大知名家训：周公的《诫伯禽书》

周公旦（约公元前1100年），姓姬名旦，称为周公。相传他制礼作乐，建立典章制度，被尊为儒学奠基人。

“一饭三吐哺”

周成王亲政后，营造新都洛邑，大封诸侯。他将鲁地封给周公之子伯禽。周公告诫儿子说：“你不要因为受封于鲁国就怠慢、轻视人才。我是文王的儿子，武王的弟弟，成王的叔叔，又身兼辅佐皇上的重任，我在天下的地位也不能算轻贱的了。可是，一次沐浴，要多次停下来，握着自己已散的头发，接待宾客，吃一顿饭，要多次停下来，唯恐因怠慢而失去人才。我听说，德行宽裕却恭敬待人，就会得到荣耀；土地广大却克勤克俭，就没有危险；禄位尊盛却谦卑自守，就能常保富贵；人众兵强却心怀敬畏，就能常胜不败；聪明睿智却总认为自己愚钝无知，就是明哲之士；博闻强记却自觉浅陋，那是真正的聪明。这六点都是谦虚谨慎的美德。即使贵为天子，之所以富有四海，也是因为遵循了这些品德。不知谦逊从而招致身死国丧，桀纣就是这样的例子。你怎能不慎重呢？”伯禽没有辜负父亲的期望，没过几年就把鲁国治理成民风纯朴、务本重农、崇教敬学的礼仪之邦。有道是“周公吐哺，天下归心”。周公对儿子的谆谆教诲，可谓良苦用心。

司马谈的《命子迁》

司马谈（？—前110），西汉夏阳（今陕西韩城）人，子司马迁。汉武帝时任太史令。

“此孝之大者”

司马谈学富五车，所以他后来做了汉武帝的太史令，通称太史公，掌管天时星历，还职掌记录，搜集并保存典籍文献。这个职位是武帝新设的官职，可以说是武帝为司马谈“量身定制”的。因此，司马谈对武帝感恩戴德又尽职尽责。由于责任心极强，司马谈在临死的时候，拉着儿子司马迁的手，边哭边嘱咐，这就是司马谈的《命子迁》。司马谈希望自己死后，司马迁能继承他的事业，更不要忘记撰写史书，并认为这是“大孝”，“且夫孝，始于事亲，中于事君，终于立身。扬名于后世以显父母，此孝之大者。”他感到自孔子死后的四百多年间，诸侯兼并，史记断绝，当今海内一统，明主贤君、忠臣义士等的事迹，作为一名太史而不能尽到写作的职责，内心十分惶惧不安。所以他热切希望司马迁能完成他未竟的大业。司马迁不负父亲之命训，最终写出被誉为“史家之绝唱，无韵之离骚”的《史记》，名垂青史。有人说，没有司马谈的《命子迁》，就没有司马迁的《史记》。此话信然。

诸葛亮的《诫子书》和《诫外甥书》

诸葛亮（181－234），我国历史上著名的政治家、军事家，也是民间传说中著名的智慧人物。

“非淡泊无以明志”

诸葛亮46岁才得子诸葛瞻。他很喜欢这个儿子，希望儿子将来成为国家栋梁。诸葛亮有两个姐姐，二姐所生子叫庞涣，深得诸葛亮喜爱。诸葛亮常年征战，政务缠身，但仍不忘教诲儿辈。他写给诸葛瞻和庞涣的两封家书，被称为《诫子书》和《诫外甥书》。《诫子书》曰：“夫君子之行，静以修身，俭以养德。非淡泊无以明志，非宁静无以致远。夫学须静也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。淫慢则不能励精，险躁则不能治性。年与时驰，意与日去，遂成枯落，多不接世，悲守穷庐，将复何及！”《诫外甥书》曰：“夫志当存高远，慕先贤，绝情欲，弃疑滞。使庶几之志揭然有所存，恻然有所感。忍屈伸，去细碎，广咨问，除嫌吝，虽有淹留，何损于美趣，何患于不济。若志不强毅，意气不慷慨，徒碌碌滞于俗，默默束于情，永窜伏不庸，不免于下流。”从两封信中可以看出，他对儿子和外甥的要求是一致的。《诫子书》和《诫外甥书》是古代家训中的名篇，阐述修身养性、治学做人道理，读来发人深省。

《颜氏家训》

颜之推（531—591），祖籍琅琊临沂，先世随东晋渡江。他经历南北两朝，洞悉南学北学的短长。

“积财千万，不如薄技在身”

颜之推结合自己的人生经历、处世哲学、思想学识，写成《颜氏家训》一书训诫子孙。全书共有七卷计二十篇，各篇内容涉及的范围相当广泛，但主要是以传统儒家思想教育子弟，讲如何修身、治家、处世、为学等。如他提倡学习，反对不学无术；认为学习应以读书为主，又要注意工农商贾等方面的知识；主张“学贵能行”，反对空谈高论，不务实际等。书中许多名句一直广为流传，如：“与善人居，如入芝兰之室，久而自芳也；与恶人居，如入鲍鱼之肆，久而自臭也。”“积财千万，不如薄技在身。”“幼而学者，如日出之光；老而学者，如秉烛夜行，犹贤与瞑目而无见者也。”“父子之间不可以狎；骨肉之爱，不可以简。简则慈孝不接，狎则怠慢生矣。”“生不可不惜，不可苟惜。”等等。历代对《颜氏家训》非常推崇，甚至认为“古今家训，以此为祖”，反复刊刻，虽历经千余年而不佚。

唐太宗的《诫皇属》

唐太宗李世民（598－649），唐朝第二位皇帝，在位时以文治天下，虚心纳谏。

“每餐一食，则念耕夫”

帝王家训占有特殊位置，其代表作之一就是唐太宗李世民的《诫皇属》。太宗非常注重对皇子们的教育，经常告诫后代，应当遵守道德规范，加强道德修养，掌握治国之道。在《诫皇属》中，唐太宗以自己勤勉政事为例，告诫“生于富贵，长自深宫”的皇属克制自己，珍惜财物，不可奢侈，每穿一件衣服、吃一顿饭，都不要忘记蚕妇农夫的辛勤。在听闻决断的时候，不要先入为主，任凭自己的喜怒，要谦虚、善于听取不同意见，不要因为别人有短处就鄙视他们，也不要因为自己有优点就恃才而骄，要把敢于反对你的人当作老师，把逢迎你的人视为贼子。只有这样才能够永久富贵，贞正吉祥。太宗对皇属都有如此严格要求，“贞观之治”的出现就自然而然了。

包拯家训

包拯（999—1062），北宋名臣，做官以断狱英明刚直而著称于世，有“包公”“包青天”之美誉。

“犯赃滥者，不得放归本家”

包拯以公廉著称，刚直不阿，执法如山。他在晚年为子孙后代制定了一条家训，云：“后世子孙仕宦，有犯赃滥者，不得放归本家；亡殁之后，不得葬于大茔之中。不从吾志，非吾子孙。”共三十七字，其下押字又云：“仰珙刊石，竖于堂屋东壁，以诏后世。”又十四字。“珙”者即包拯的儿子包珙。包拯的这则家训是他生前对子孙的告诫，并让其子包珙刊石，竖于堂屋东壁，以照后世。这寥寥三十七字，凝聚着包公的一身正气、两袖清风，虽千载之下，亦足为世人风范。包拯的家训，既是他对后人的训诫，也是他一生的品格写照。

欧阳修的《诲学说》

欧阳修（1007－1072），北宋政治家、文学家，“唐宋八大家”之一。

“玉不琢，不成器”

欧阳修4岁时父亲就去世了，母亲对他的教育很严格。为节减开支，母亲用芦苇、木炭作笔，在土地或沙地上教欧阳修认字。欧阳修在家训中希望儿子能继续养成读书的习惯，并从书中学会做人的道理。于是他在教导二儿子欧阳奕努力学习时写下《诲学说》：“玉不琢，不成器；人不学，不知道。然玉之为物，有不变之常德，虽不琢以为器，而犹不害为玉也。人之性，因物则迁，不学，则舍君子而为小人，可不念哉？”欧阳修以“玉”喻“人”，诲学有道，可谓金玉良言。

《袁氏世范》

袁采，生年不详，卒于1195年，1163年进士，后官至监登闻鼓院，类似负责信访接待，为官刚正。

“小人为恶不必谏”

袁采为人才德并佳，时人赞称“德足而行成，学博而文富”。在任乐清县令时，他感慨当年子思在百姓中宣传中庸之道的做法，于是撰写《袁氏世范》一书用来践行伦理教育。《袁氏世范》深入浅出，娓娓道来，如话家常，所以又称《俗训》。书中有许多句子十分精彩，如“小人当敬远”“厚于责己而薄责人”“小人为恶不必谏”“家成于忧惧破于怠忽”“党人不善知自警”等等。《袁氏世范》很快便成为私塾学校的训蒙课本。历代士大夫都十分推崇该书，奉为至宝。《袁氏世范》是中国家训史上与《颜氏家训》相提并论的一部，真正做到了“垂诸后世”。

《朱子家训》

朱柏庐（1627—1698），明末清初江苏昆山县人。著名理学家、教育家。“毋临渴而掘井”朱柏庐的父亲在守昆山城抵御清军时遇难。朱柏庐侍奉老母，抚育弟妹，播迁流离，备极艰辛。他始终未入仕，一生教授乡里。他潜心治学，以程、朱理学为本，提倡知行并进，躬行实践。他与顾炎武坚辞不应康熙朝的博学鸿儒科，与徐枋、杨无咎号称“吴中三高士”。《朱子家训》全文五百余字，内容简明赅备，文字通俗易懂，朗朗上口，问世以来，不胫而走，成为有清一代家喻户晓、脍炙人口的教子治家的经典家训。其中一些警句，如“一粥一饭，当思来处不易；半丝半缕，恒念物力维艰”“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”等，在今天仍然具有教育意义。《朱子家训》全文虽只有506字，却集儒家做人处世方法之大成。

《弟子规》

李毓秀（1647－1729），字子潜，号采三。清初著名学者、教育家。“凡是人皆须爱”李毓秀科举不中后，就致力于治学。他根据传统对童蒙的要求，结合自己的教书实践，写成了《训蒙文》，后来经过贾存仁修订，改名《弟子规》。《弟子规》清代后期广为流传，几乎与《三字经》《百家姓》《千字文》有同等影响。《弟子规》看似一本不显眼的小书，实际上汇集了中国至圣先贤的大智慧。

4. 全勤奖是怎么规定的？

全勤奖的规定：

1. 当月未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，公司给予全勤奖。

2. 当月无论请事假或病假（不计时），均扣除本月100%全勤奖。

3. 当月旷工一次即扣除100%全勤奖。

4. 若员工未能按公司要求加班者，均扣除本月100%全勤奖。

5. (迟到+早退) 时间累计超过5分钟 (包含5分钟)者，均扣除本月100%全勤奖。

6. 新员工在试用期内没有全勤奖。

7.. 全勤奖压后2个月发放（如，3月份的全勤奖于4月份的工资里发放）。

扩展资料：

1.全勤奖是每个公司自己设立的，各个公司设立的要求及支付标准都不一样，属于公司内部的规章制度，公司的规章制度只要是合理的，不违背法律法规就是可以的。迟到扣不扣全勤奖，扣多少全勤奖，都以公司订立的考勤管理制度约定的来说。

2. 为更好地促进公司管理工作，特别加强岗位纪律，提高产品质量的稳定性及确保完成各项生产任务，特修订全勤奖制度。

5. 如何做好生产车间现场管理以精益生产？

精益生产的理论知识已经讲过很多，“授人以鱼不如授人以渔”，文章中以精益生产指标为例，一步一步讲解如何对应到生产车间具体现场指标，通过做好现场管理最终实现精益生产管理的最终目标。

生产车间现场管理中的难点是人，人是管理措施的执行者，每个人都有自己的思想和感情，精益生产目标一线员工不容易理解，只关注自己每天具体要执行的操作。管理者怎么来分解呢？

在推行怎么管之前要先理

1、理指标：我们的最终目标是实现精益生产，具体有哪些指标？例如：消除浪费、及时化生产、持续改善、实现七个零等等，

2、理四个流：要理清楚物料流动，信息流动，价值流动，人员流动；生产管理者不能只盯住局部，要跳脱出来，宏观审视问题。每个流具体是从哪个环节开始？总共有多少环节？又回到哪里结束？哪些环节有跨部门？关键控制环节在哪里？要多问几个为什么？打破砂锅问到底。

3、理相互关系：要理清楚精益指标和现场管理措施的关系；生产部门与其他各支持部门的交叉关系；生产线各工位之间的关系等

下面就通过一个具体的精益指标来讲解生产车间如何做好现场管理：

A、这个精益生产指标的具体内容有哪些？

例如本文章中选择的是消除浪费，精益管理中的七大浪费具体指什么？

等待浪费

搬运浪费

库存浪费

过量生产浪费

库存浪费

加工浪费

不良浪费

我们选择其中的等待浪费往下面进行

B、分析造成等待浪费的原因有哪些？

分析的方法可以采用鱼骨图，这里不做详细说明，总结的原因如下：

1、生产工艺流程设计不合理，生产线平衡低，

2、生产计划安排不合理，存在频繁换线，换线耗时长，

3、生产物料不充足，物料上线不及时，

4、生产异常（设备故障、在线物料不良、产品不良率超标等）

C、现场管理的具体措施有哪些？

这个是关键，制定的措施要简单有效，易于执行，下面对应原因来说明：

1、IE部门<工艺部门>对产品流程要进行流程分析、价值流分析、动作分析（瓶颈工位要特别注意），提升产品线平衡率，产品量产前必须达到最低线平衡指标，量产后要持续提升产品线平衡。

2、生产安排要合理，需要综合考虑均衡化生产、准时化生产；生产工艺相似的产品尽量安排到相同的生产线，保持人员和工位的稳定，减少切换次数，

推行快速换线，SMED（Single Minute Exchange Of Die）,换线前的准备工作是能否实现快速换线的关键，

生产计划的变更要严格控制，制定计划变更审批流程，不能因为满足交期，物料原因随意变更生产安排，临时的变更会打乱整个生产节奏，产生大量在制品，

3、物料信息要提前确认，没有物料就无法开展生产活动，生产管理者要提前一周和物控确认物料到厂信息，有问题要提前调整，做好预案；

另外要提前完成领料，今天下班前要保证明天生产的物料到达生产现场，至少也要是绝大部分，因为仓库备料、发料和生产领料都需要时间，第二天再领料就会导致生产线上午待料。

4、减少设备故障可以从几个方面进行管控：

设备的验收和台账建立，设备的领用和保管，

设备的使用培训，操作说明的编写，

设备的定期保养和维护

设备的内部校验、外部校验

关键设备的备品储备

5、在线物料不良的控制除了加强来料检验之外，生产现场管理的重要方法就是首件检查和自主检查，首件检查非常重要，可以提前发现问题，减少批量问题发生，

可以问一下自己，生产线的首件检查什么时候做？谁来做？数量是多少？哪些岗位要做？谁来确认和监督？

首件检查中的另一个重要内容就是标准件，生产现场有哪些标准件？由谁来制作和保管？标准件的有效性如何保证？

6、要建立停线机制，异常处理流程，明确各部门的职责，谁来汇报？谁来确认？谁来拍板？如何恢复生产？纠正预防措施的完成进度和效果如何确认？

最终把精益生产的指标分解到生产现场管理流程的确定，指导性文件的编写，具体现场操作的规定，生产现场完成具体的执行，就自然完成了精益生产的最终目标。

以上是关于如何做好生产车间现场管理的分享，希望回答能够对你有一定的帮助，

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6. 如何制定好的绩效管理体系？

一提到绩效，不管是员工，还是管理层甚至老板，都会觉得异常的头疼，为什么要做绩效考核？企业是否具备绩效考核的条件？要用何种技术方法达成，又有什么样的系统来支撑？这些都是制定绩效管理初期需要考虑的问题。

而往往，很多中小企业一谈到绩效管理，就会落入误区，把它当成是扣工资和降低成本的工具，以为通过绩效奖罚就能够很好地管理和控制员工，甚至简单指派目标、索要结果，而不考虑现实。

Part 1 当我们在谈绩效管理的时候，我们都在谈什么？

绩效管理是一门高深的艺术，它不仅仅是一个结果，而是通过计划制定、辅导沟通、考核反馈来帮助员工提升工作能力、达到双赢的过程。

要做好绩效管理，首先需要明确如今的管理现状。中小型企业的一个特色，就是人数不多，稳定性不足。在创业发展初期，战略目标不清晰，管理基础薄弱，职责分工不明是很多中小型企业都会踩的一些雷区，而因此带来的直接后果就是，管理不够人性化，员工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。

如果薪酬福利更是不够竞争力的话，就更别幻想几个KPI评分和几百块的奖金能让员工鞠躬尽瘁了。如果说月初设置了考核标准，月底就一定能达到的话，那为什么不直接设置个每月纯利润1000万的KPI呢？

所以说，在进行绩效管理的时候，除了要细分年度目标之外，还要考虑公司和员工的现实状况。

所以，明确现状是很重要的。

要做好绩效管理，一个清晰明确的大目标必不可少。岗位职责分工合理，制度流程基本完善，Boss和管理层都付出足够重视，是绩效管理推行的基础，否则就只有苦逼的HR们在自嗨，还要被老板批工作不到位。

Part 2 做绩效管理，用OKR还是KPI？

主流绩效考核方法除了广为人知的KPI之外，其实还有MBO、BSC、OKR、PBC、敏捷绩效、述职评价、360度评价等等，在这些眼花缭乱的名词背后，管理者需要一眼洞穿现状，选择最合适当前发展路径的考核标准。

插播小百科：

MBO：目标考核法，要求所有人全力配合一个设定好的目标，自己决定如何以最有效的方式，定期评估成果。完成

KPI：关键绩效指标，将企业宏观战略目标分解为可操作的岗位目标，用于反映每个职位关键业绩的完成效果。

BSC：平衡计分卡，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面设置计分。

OKR：管理思维模式与系统框架，更关注长远的大目标。

PBC：个人事业承诺，由员工与直属管理者相谈指定个人计划。

KPI考核的7个步骤

① 选定考核指标

② 明确考核目标值

③ 制定评分标准

④ 制定评分挂钩办法

⑤ 签订考核表

⑥ 数据收集和评分

⑦ 绩效结果应用与辅导改善

自上而下的目标分解需要很强的业务理解能力和专业能力只有上下结合，管理层和员工一起沟通商讨，才能定出让双方认可的指标与目标，避免出现大家为了完成KPI而使用错误方法或者钻漏洞的情况。

比如，老板今天要求一个新开的微信公众号一个月内涨粉5000，在内容、定位都不明确的情况下，又不让员工自由发挥，那还能怎样呢，只能先刷着了。

因此，绩效考核标准的制定不能靠老板一拍脑袋来确定，员工站在自己的立场上，应该提出专业的建设意见，不但只是为公司利益着想，更是为自己不需要每天做100个版本再被改回第一版而努力。

Part 3 绩效考核导向何方

绩效考核的结果，会跟员工的进步培训、奖金晋升、淘汰直接挂钩。其中，最重要的是建立员工的信任感，在平等的立场上和他们商讨工作目标，鼓励他们说出自己的意见，但不要拿其他员工的表现与他们作对比。

只有当员工愿意信任管理者，接受绩效考核方案，他们才会安心发挥自己的实力，完成好工作目标。

如果一个员工A兢兢业业，但是每次做出来的东西都被拿来和成绩优秀的员工B比较，很多时候他不会感觉自己不足需要向B学习，而是感到自己的努力被忽视、自己不能成为自己而要成为员工B的复制品，由此开始产生动摇。

最后，要记住绩效不是考核出来的，是做出来的。

通过沟通辅导改善提升员工能力与方式，尽力给员工更大的支持和发挥空间，才是我们通过绩效管理所想达到的目标。重点不是靠考核来扣他们工资，而是共同努力建立一个良好的工作环境。

Part4 如何改变现状

如果目前公司的绩效管理效果不佳，首先需要的就是诊断清楚当前现状，是哪一块支持不足，哪一块推行受阻。理清岗位定位和当前方案中的负面漏洞，充分与业务负责人深入沟通，双向梳理更合理完善的目标。

指标一开始不完善是很正常的事情，最重要的是能通过反馈，及时作出调整。

绩效管理强调的永远是人才的培养和内驱力的激发，让员工成长发挥更大价值而非一味压榨员工，实现组织与个人的协同发展，才是双赢的管理方法。

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7. 如何才能做好绩效管理？

很多人都与绩效打交道，但不明白做绩效的关键点在哪里，只知道它与我们的收入挂钩，所以绩效恨不得定得越低越好，意味着自己能轻松获得绩效考核的收入（站在下属的角度当然是这样想，并且想得美），而站在管理者的角度却不一样：绩效分”践行企业价值观考核“、”目标完成考核“与”员工成长计划考核“三方面，而其中做事目标考核又与当下的战略重点的方向一致，与其它部门团队的目标也有相关联结性，互相联动的，大白话就是你要完成的目标不可能是独立存在的，更多的与其它部门的目标有相关性，并且大家要团结与互相帮忙，让公司变得更好。

不是做事就可以了吗？为啥还要考核员工个人践行公司的价值观考核？

很多人认为只要自己做事，为公司创造真真切切的价值，自然会得到公司的聘用，实质上是想得有点单纯。我先举个例子：

小陈在业务一些能力上做得还可以，但是小陈有个毛病不好，就是组织纪律性差，迟到、早退就不说，人事多次警告也不以为然，甚至上下班不打卡，自己想来就来，想走就走，他主管觉得他还是有能力的，于是也劝说他要注意行为，准时上下班，而小陈则拿他住得远、要接孩子上学与放学等借口来推托，望可以多体谅与理解一下，领导也下了最后的命令：这个月请准时上下班打卡，若做不到则自动辞职吧，小陈表面上答应了，实质在最后考勤时，并没有遵守这个约定。一个月过去了，小陈的考勤下来只有18天打卡记录，意味着是早退的，他的上司忍不住了，问小陈怎么办，小陈只说去人事办自动离职。管理者下辞退令的目的也纯粹：员工能力可以，但是公司所要求的价值观没做到，不守时也不守承诺，这样的人存在着队伍里面，其它人也不好带，管理成本太高了，不用也罢，可以再招或培养一个出来。

在企业里面，它是有一套价值观体系在运作着，需要大家一起去遵守与践行的，考核个人价值观是在于是做事时不要越过公司的底线，以及践行的行为有利于公司的发展和内部沟通顺畅无阻，让大家的沟通成本降低，同时也有有从众性与一致性，显得队伍更有凝聚力与团结互助；另一方面看，也给了我们方向：哪些是我们该做的事，就算现在利润少甚至亏本，我们也应该去坚持做，找到突破口；而哪些事我们不应该去做，尽管可以取得高额利润，但与我们公司的价值观不一致，很自然地选择了不做。

价值观是可以通过观察员工的行为来得到的，比如考核诚实正直，就要求员工不能数据造假、欺上瞒下，要说真话；拥抱变化意味着大家在做好自己本份工作后，还会有余力去自己份外的事，包括去其它项目给同事以支持，或者做一些自己从未试过的工作内容与产出，加深对自己对业务“从点到面”的理解，走出自己的“舒适区”与。如果一位员工既在同事需要帮助的时候，找借口推托，又在需要他去做新尝试的时候，找理由拒绝，我想这个员工的可塑性不强，并且有点封闭，在践行价值观上有点做不到位，会被打折，这就是观察出来的行为与依据，如果员工有异议，则可以1对1沟通讲明白，反正主管对下属就事论事。

管理者做绩效考核就靠自己一个人拍脑袋，然后把任务分解下去就完成了？不，这样做已经过时了！

很多管理者认为自己掌握了公司整个面的信息，并且认为上司给自己定了任务与目标了，自己要做的就是把这个目标分解，然后派下去让下属去做执行，并且反复强调目标的重要性，每天追踪下属的日报、周报等，通过每天“拷问”下属与他的报表，就可以完成了？

那是你与公司的目标，并没有让把下属的想法揉合进去，变成下属的目标，导致下属在执行时一脸地懵：“不知道为啥要这样做，实际的业务与高层的想法出入太大，自己夹在中间，很是煎熬！”反问一句：“领导真的懂业务吗？怎么跟我实际遇到的业务情况不一样？”

请不要为了执行而执行，谁都知道完成了有好的绩效，让收入提高，并且还有可能获得岗位晋升，但不知道为啥这样做，以及这样做为同事、以后会带来什么样的帮助/好处，只知道做好了就有高绩效，员工是机器人吗？

当员工分辨不出领导强调的那么多个点，哪个才是重点的时，员工的执行会打折：为什么我要这样做？因为我只为拿到更多的公司绩效工资吗？但我感觉这个说服不了我去行动，甚至我有点提抗拒的感觉，我也很想去完成目标，但我不知道怎样做啊，甚至我认为这个绩效目标我是完成不的了，上司”变着法子“在克扣我的工资？

这就引出一系列的问题：绩效考核的目标是怎样来的？与下属有什么关系？怎样证明它的合理性？

目标怎样定，既能如期完成，又能得到”下属的心“

1.目标是可以用通俗易懂的文字语言描述，最好就是一句话来概括，再用2-3句话注释这目标的依据是什么。

千万不要绕，要简单易懂，让下属一看就知道这是什么意思，不会产生歧义，并且你用2-3句话来解释为什么是这个目标，它的依据是怎么来的，1方面要提供与现实合理的业务数据与业务逻辑分析，同时也需要与我们企业的愿景相结合来解释：实现这目标与我们企业的愿景是相一致的，我们在为人们带来什么，这目标能持续为我们的客户创造出更好的客户体验，让其满意度提升并愿意为之付费，做好这步后，我们再做下一步，这样离我们企业的愿望更进靠近了，这应用到的是管理者”实“与”虚“的结合。

2.在团队内部，完成这个目标是可达到的，并且是相对独立的。

可达到就是你定的这个目标是被认为合理，且可以完成的，只是需要你费点精力、时间和预算在上面，并且是全力以赴，”伸手去拿“才能完成的目标，而不是轻松就能完成的；除此之外，你还在团队内部与下属们开诚布公地讨论，大家真心真意地拿出自己的看法与见解来讨论，大家商议出来的东西是得到大部分人的认可与赞同，而并非领导个人拍脑袋的；而独立性可能大家不太理解，但也容易明白：你的团队是可以独自完成这目标的，不一定要依靠外部的团队，或因为隔壁部门犯错、拖拉，导致你部门定的目标没有完成，这样的说法是不存在的，就算隔壁部门再不给力，你的团队也能完成这目标，没有任何的借口推托。

3.目标可定性且有周期性，要能提供商业价值，

目标是直接用文字可描述出来，代表着你希望能做事的事，并且要在哪个时间内达成目标：是3个月？6个月？1年？一般来讲目标以3个月为期限，在一些变化更快的行业，会缩短成1个月的周期。最重要的一点，是目标要提供商业价值，它是为企业战略贡献价值的。比如”免费提供某服务“是为了做一个流量入口，短期内引入大量的客户，并且从中筛选出对企业有贡献价值的客户来长期为其提供更进一步价值的服务，从而让企业业绩增长。短期内的免费、促销只为企业定的战略而服务，而不是白白送钱给他人花而不求任何回报。

4.用正能量、积极向上的语言来描述目标。

”把客户转化率从60%提升到70%“和“把客户流失率从40%降到30%”两句话相比，人们会更喜欢前者：这表达很积极向上，同时又非常让人受到鼓舞，更愿意努力去做，有正能量注入。

目标定下来后，让下属提交他的执行计划，在提交计划后，上司与下属共同讨论计划的可执行性与合理性，并罗列关键的节点出来。

下属既然认同这目标了，那么要达到这目标，他打算怎样去实现，我相信每个下属的想法都不一样（有可能是一样的，因为他们之间互相“参照”了对方的计划，导致大同小异，但这跟以前上学抄作业没有啥两样）。计划中要有以下要素：

1.时间、地点、人物、做什么。

做什么，怎样做？第一、第二步骤各是怎样的？它可以固化下来吗？你需要哪些资源、预算和人力？它们是怎样得来的？这配置还能优化么？还有没有更好的解决方案？

2.必须定量，且是可以预测到进度，或者说每天能知道进度到了多少的。

要告诉你一个具体的数字，上司与下属共同评估这个数字是否合理，并且讨论下属采取的策略行动是否能实现，一方面这行动合理吗？能达成吗？另一方面考虑的是这下属的能力，这行动与他个人能力相匹配么？能做得来么？

上司的你不可能整天盯着下属工作，你怎样知道每天/第周的进度是多少？距离目标还差多少？考核哪方面的数值能知道？有多少个维度？你不需要都罗列出来，只罗列关键的出来考核就可以了，还要考虑下属的工作效率多少才是正常的？低于多少是属于异常，要咨询细节，查找问题的根源在哪。

3.要做正确的事：对公司和顾客都有大价值的事，而不是做损害客户体验的事。

当你定下的量化指标考核过于苛刻时，下属为了完成这目标，不想被罚钱和被当众批评，很容易会损害客户的利益：不择手段达成考核的目标，至少客户的利益有没有损失，我不管，员工有可以产生作弊、损害客户利益的事来，这样反而得不偿失，使顾客离我们远去，所以要驱动员工做正确的事，就算目标达不到，也不能通过损害、作弊来维护自身的利益，所以要多维度地合理考核下属后再打分，而不是只考核一个指标就作出打分判定了。

4.基于结果导向，而非把事做完导向。

“把事做完”和“把事做到位并得到客户的认可”是两码事，我们更倾向于把事情做到位了，是基于结果的导向，而不是“把事做完”——基于任务导向。你把事做完不代表你做的事产出了价值，为结果加分；而做到位且得到客户的认可才会离想要的结果更近，并且结果不会说谎，当考核的时间一到，大家的结果相加一看，就知道有没有完成任务，而不是做完一大堆事情，收效甚微，离目标差远了。

5.定期跟踪下属的计划与反馈，直到目标的达成。

定期跟踪下属的计划与工作汇报，并且在下属需要支持和帮助的时候，伸出自己的援手跟下属把问题的来龙去脉解剖清晰；或与下属共同面对困难，想办法解决它；或引导他往更大的层面去考虑，不要钻牛角尖；或是把自己的人脉资源、隔壁部门的同事调给下属使用，让下属做事如虎添翼。

员工既要低头拉车，也要抬头看灯——员工进步，上司才能更轻松。

出来工作后，员工做事的能力来源于两个渠道：

1.通过做事，不断地达成更高的目标，逐渐能力提上来了；

2.参与培训，或者上司根据下属面临的问题给下属开小灶，指点迷津地提升，并且带着下属去管理，让其在做好本职工作后，同时也学习管理之道，还对下属授权，让其负责一小部分的管理工作。

员工通过不断地做事，也会遇到瓶颈：太忙了，忙于工作，以致于知识面、视野、见识没跟上，并且对之前成功的习惯有依赖性，一直守着不敢丢，那么反而让员工成长慢了，甚至德不配位，不能再往上升职， 遇到瓶颈了，这时上司应该释放下属的部分工作，让其参与专业性培训，补其短，并让点拨下属看事情的层面要提高一层楼，放下之前成功的依赖路径，再重新学习新的技能与知识，快速地适应现任的岗位，越往上，越要敢于“否定”过去成功的自己，不断地吸取新知识，才能不断地取得进步，有必要让员工去外面学习，或换个岗位，通过轮岗实践来让其看事情看得更全面一些，理解各岗位之间的联系，加深其对工作的认知和理解，以可以升到更高的层级，承担更大的责任，与此同时，员工感觉到自己有成长，上司关注自己的能力成长是真对自己好，会愿意留下来和公司努力奋斗，共同进退。

通过“价值观考核、目标导向考核和员工自我学习计划考核”定绩效考核，你会有意想不到的效果的。